São citados 16 valores ineficazes substituídos por 16 valores eficazes. Dentre esses valores, separei 3 substituições para discussão (para conhecimento dos demais recomendo a leitura total da obra)

#1 – substituição da formalidade pela informalidade no gerenciamento de projetos. Segundo os autores, a formalidade “congela” o gerenciamento e a equipe de projetos, tornando-os inflexíveis e inibindo inovações, ainda segundo Kerzner/ Saladis, a formalidade é resultado da desconfiança (outro valor a ser descartado);

#2- substituição da liderança hierárquica pela liderança multidirecional, ou seja, membros da equipe receberiam “ordens” não apenas de seus superiores diretos, mas também horizontalmente dentro do organograma, sempre que verificada a necessidade, de maneira simultânea, o que em tese, tornaria a equipe mais ágil;

#3 – Substituição da obediência pelo comprometimento. O livro conceitua como obediência a tendência de submeter-se a outros livremente ou a força, enquanto comprometimento é o ato de concordar voluntariamente com algo, com um conjunto de objetivos.

Na prática, o que observo (opinião pessoal), é que o grande segredo para a substituição dos valores resume-se a uma palavra “MATURIDADE”. Em um ambiente de projetos pouco maduro, tenho observado que pessoas esperam receber ordem de um superior hierárquico direto, de maneira vertical e as obedecer. Nesta mesma condição, formalidade torna-se um mal necessário, pois há, de fato, um ambiente de concorrência, muitas vezes não saudável e de desconfiança. Por consequência a formalidade cria outro mal: a burocracia.

Portanto, se eu tivesse apenas uma escolha, uma característica para eleger como “franca favorita” ao sucesso no gerenciamento de projetos, essa escolha seria que as equipes e gerentes busquem “MATURIDADE”.

Ultimamente tenho insistido bastante sobre a perda ou não da importância da tripla restrição no gerenciamento de projetos. Para os menos conhecedores chamamos de tripla restrição Tempo, Custo e Escopo (consequentemente qualidade).

Recentemente vi um artigo no Linkedin, me parece ter sido originado em revista ou blog, dizendo que Custo e Qualidade teriam sua importância reduzida em detrimento a outras características como agilidade, flexibilidade e etc. Quem me conhece sabe que não costumo ficar em cima do muro.

Em minha opinião, nenhum dos elementos da tripla restrição, principal critério de sucesso de projetos em um passado recente, deixou de ter ou teve sua importância reduzida. Ocorre que quando julgamos o sucesso do projeto ao valor por ele gerado (entenda como valor nem sempre o financeiro, mas sim o que ele representa para a estratégia empresarial) flexibilidade e capacidade de adaptação passam a serem critérios adicionais, pois influências externas como variáveis econômicas, modificações de demandas de mercado, ou até mesmo concorrência, fazem com que projetos sofram mudanças e devam ser adaptados ou até mesmo abortados. Não há grande novidade nisso, apenas com essas considerações, quero demonstrar que os elementos da tripla restrição outrora importantes, assim permanecem, apenas deixaram de ser “o grande foco” ou “foco exclusivo” de sucesso, quando analisamos sob a perspectiva do negócio.

 Abraham Maslow propõe que as necessidades humanas estão agrupadas em cinco categorias ordenadas hierarquicamente, à saber:

1) Necessidades fisiológicas: Pessoas precisam ter suas necessidades básicas atendidas, como fome, sede, calor, frio e etc.

2) Necessidades de segurança: Pessoas devem se sentir seguras, com relação a segurança física, residência e etc.

3) Necessidade social:Pessoas possuem necessidade de se sentirem unidas a outras pessoas, de fazer parte de um grupo;

4) Necessidade de estima: pessoas tem necessidade de serem bem consideradas por outras pessoas como significativas, de serem prestigiadas;

5) Necessidade de auto-realização: Pessoas tem necessidade de serem tudo o que são capazes;

Sabidas as cinco necessidades da “Teoria de Maslow”, segue minha conclusão. Na maioria das pessoas identifiquei, no máximo, o desejo de preenchimento da terceira necessidade (o que é diferente de estarem transitoriamente neste estágio) ,ou seja, querem apenas fazer parte de um grupo, o que limita suas ações ao mesmo nível das ações do grupo. Se o grupo estiver na média, elas também estarão na média, o que nivela por baixo a qualidade do trabalho. Portanto, embora sejam pessoas com as quais temos maior facilidade de relacionamento (pelo próprio desejo de fazer parte do grupo), são pessoas, em geral, acomodadas e de baixa ou média produtividade.

Identifiquei poucas pessoas nos estágios 4 e 5. Não coincidentemente, boa parte delas são pessoas de relacionamento um pouco mais difícil, já que são pessoas mais questionadoras, vaidosas e seguras de suas opiniões, porém, com um nível de produtividade alto. Pois bem, sempre ouvi que podemos “moldar” as características técnicas, mas não o perfil das pessoas, ou seja, posso ensinar às pessoas o trabalho a ser feito, mas não mudar seu comportamento, qual dos grupos é mais interessante?

Não sou especialista em gestão de pessoas, mas para os especialistas ficam as discussões: É possível avaliar as pessoas segundo Maslow? O que é melhor? pessoas produtivas de caráter difícil ou pessoas medianas de fácil relacionamento? E se tivermos em nossa equipe apenas pessoas nos estágios 4 e 5? Deixo no ar. Com a palavra, os especialistas!

O fato é que além da dificuldade de “‘confessarmos” nossos erros, se alia a omissão de um dos mais importantes stakeholders: O cliente!

É uma situação muito conhecida, especialmente entre os profissionais de marketing, que o cliente insatisfeito (principalmente os parcialmente insatisfeitos) não dão feedback sobre sua “má experiência”, ou eles se acostumam com um serviço pior do que o esperado e se adaptam a situação, ou simplesmente nunca mais consomem tal serviço. Pouquíssimos dão ao fornecedor a oportunidade de saber onde erram e corrigir os erros.

Citarei um exemplo prático. Nos últimos 3 anos, participamos de 3 projetos semelhantes para um mesmo cliente. No terceiro deles o novo responsável pela montagem (os dois projetos anteriores tinham outro responsável) reclamou de algumas informações inadequadas na documentação. O “contra-argumento” foi: “Foi feito exatamente assim nos outros dois projetos! Consultando o montador anterior a resposta foi: “Esses erros já existiam, porém, nós corrigimos durante a montagem e o “projeto” não ficou sabendo!

O que pareceu uma atitude de “boa fé” do montador, acabou gerando problemas posteriores e certamente retrabalho, estouro de prazo e de custo nos projetos seguintes. Portanto, fica claro a extrema importância das lições aprendidas e do feedback para que sejam registradas. Elas não evitaram os problemas no projeto atual, mas com certeza evitarão problemas semelhantes, ou ainda maiores,  no futuro.

A mais perfeita definição das sete fases de qualquer projeto nasceu na Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, na década de 1950. De lá para cá, praticamente nada mudou.

A primeira fase é a do supremo entusiasmo. Durante essa fase, parece que tudo vai dar certo. Todas as perguntas são rapidamente respondidas. E todos os que não acreditam no projeto são prontamente ridicularizados.

A segunda fase é a da relativa dúvida. Durante essa fase, algumas coisas parecem que não vão dar tão certo. O custo dá a impressão de que será um pouco mais alto que o planejado e o tempo de execução um pouco mais longo do que o previsto no cronograma.

A terceira fase é a da aparente confusão. Nessa fase, o projeto inicial é revisto refeito ou simplesmente abandonado.

Mas, se ele prosseguir, virá a quarta fase, a da indicação dos suspeitos. Nessa fase, o número de relatórios começa a aumentar vertiginosamente, com um único objetivo: salvar a própria pele. Eu tinha um chefe que me dizia: “O mais importante em qualquer projeto é a gente culpar alguém antes que alguém nos culpe”.

A quinta fase é a da punição dos inocentes. Aqueles que, em vez de escrever relatórios, ficaram tentando salvar o projeto.

A sexta fase é a do elogio aos omissos. Nessa fase, quem não participou do projeto fica com a glória, apenas por não ter embarcado numa canoa furada.

E a sétima e última fase é a das lições aprendidas. Nessa fase, são definidas claramente as normas para que qualquer projeto, dali em diante, não acabe sendo dirigido por um grupo de incompetentes ou inconseqüentes.

Pouco tempo depois dessa reunião, os envolvidos nela vão cometer seu único erro. Eles irão propor um novo projeto. Que, obviamente, será recebido com supremo entusiasmo.

Max Gehringer, para CBN.

O OPPM possui uma série de conceitos, porém, para fazer uma análise simples (para não dizer simplória), resume-se em planilhar objetivos, recursos, prioridades e etc… em uma única planilha. Estou iniciando um período de testes da ferramenta em um projeto de “tiro curto”. Ainda não tenho resultados definitivos, mas me parece algo plausível.

Para quem não conhece, vale a pena verificar no google sobre o assunto, existem “templates” gratuitos disponíveis e literatura (à venda). Recomendo ao menos conhecer sobre o assunto. Para quem conhece, agradeço se puder comentar aqui sobre o assunto.

Assim que possível, quanto tiver resultados, dou um “feedback”.

A rigor, há dois tipos de negociação: Competitiva e Colaborativa. É da natureza humana pensar sempre em vencer. Estamos sempre em disputa com alguém e por alguma coisa. A sensação de ter seus objetivos atendidos, a sensação da vitória, faz com que a busquemos a qualquer custo. Mas para que ganhemos alguém tem que perder? Não! Esse é o objetivo da negociação colaborativa, fazer com que todos ganhem. Não estamos falando simplesmente em dividir ganhos, mas sim maximizar ganhos de ambas as partes! Quando falamos em ganhos, não estamos falando apenas ganhos financeiros, mas de ganhos sejam eles quais forem, tempo, qualidade e etc.

Não consigo imaginar situações agradáveis para aplicação de uma negociação competitiva, mas caso você ache que essa é a sua situação, pondere o seguinte:

Tenha um “Plano B”, isso aumenta seu poder de barganha;

Tenha certeza de que você não está entrando em uma negociação competitiva por algo que seja “de extrema necessidade” para você, além de correr o risco de perder algo importante, você aumenta o poder de barganha da outra parte, dispute por algo que você queira, não por algo que você precise;

Esteja certo (não me pergunte como) que os negócios que estão sendo feitos com a outra parte são pontuais, e que ela jamais se tratará de um parceiro comercial futuro e contínuo.

Depois de avaliar as condições acima, pense na negociação colaborativa:

Tenha também um “Plano B”, poder de barganha é importante sempre, mas não o use como ameaça ao seu parceiro;

Deixe a outra parte saber da sua necessidade, não proteja a informação, se ela realmente souber o que você quer, certamente poderá lhe atender melhor. Reciprocidade é importante, procure saber o que você deve fazer para que a outra parte execute a dela com mais facilidade;

Estabeleça uma relação de segurança, torne a outra parte um parceiro para seus projetos futuros. Isso pode facilitar muito suas negociações.

Vivemos em um mundo cada vez mais dinâmico e interligado (não disse globalizado para fugir do clichê!), e nunca sabemos de quem precisaremos no futuro, por isso é importante criar relações sólidas, para que tenhamos suporte quando necessário.

Lembre-se: negociar exige planejamento. Para cada minuto de negociação, é necessário que tenha sido feito um minuto de planejamento, faça a lição de casa.

Colabore, faça o jogo “ganha-ganha”, não entre em uma guerra, afinal, em uma guerra todos perdem sempre.

Na prática, recebemos o projeto com um prazo determinado, limitações ou indisponibilidade de recurso, e devemos “nos virar” com o que temos. Totalmente diferente do que pensamos ser as melhores práticas, mas…como diria um ex-professor meu (não por acaso de gestão de tempo) : O mundo é cruel!

A verdade, é que a limitação de recursos, seja por mau-dimensionamento, ou por restrição qualquer, não só impacta no cronograma, mas também na qualidade das entregas, e no ambiente de trabalho.

Temos um cliente que recentemente reduziu de forma drástica sua carga de trabalho e  muitos projetos foram adiados. Quando a carga de trabalho era intensa, tínhamos muitos problemas em encontrar um interlocutor que nos desse o suporte necessário a execução do projeto, as reuniões eram improdutivas, as pessoas estavam estressadas e a qualidade nos documentos básicos que recebíamos, e nos baseávamos para fazer o projeto era extremamente baixa.

Recentemente, depois da redução de carga, tive a primeira reunião com esse cliente, é nítida a mudança. As pessoas estão menos cansadas, conseguem trabalhar e fazer a “lição de casa”, foi talvez, a reunião de planejamento mais produtiva que já tive com esse cliente. A qualidade dos estudos básicos de onde nascerá o projeto está extremamente superior. E o clima no ambiente de trabalho está mudando, as pessoas estão mais colaborativas.

A conclusão em cima disso tudo é:  Se a quantidade de recursos for suficiente para cumprir a carga de trabalho, a qualidade do projeto, do relacionamento e do ambiente será infinitamente melhor. Claro que sempre existirão as premissas e restrições de tempo, custo e não teremos recursos ilimitados, mas que tal darmos mais atenção ao nivelamento de recursos? Que tal mantermos dentro do possível, os recursos sem sobrecarga? Trabalhe nos prazos, insira recursos (nem sempre inserir recursos representa um aumento efetivo de custos), gerencie seu projeto! Sua obrigação como GP é manter o projeto na linha, e dar soluções para problemas como esse, faça sugestões (ao cliente, ao sponsor, a alta administração) de como melhorar a distribuição da carga de trabalho. Com certeza, você perceberá a melhora no seu projeto.

O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) coloca 42 processos (Já atualizado conforme a quarta edição, na terceira eram 44) dentro das 9 áreas de conhecimento espalhados entre iniciação, planejamento, execução, monitoração e controle e encerramento. Mas temos que utilizar todos obrigatoriamente? Bom, respondo o que para a maioria é o óbvio: Não! O que o PMI, através do PMBoK nos mostra, são as melhores práticas, ou seja, o que funciona na maioria das vezes, na maioria dos projetos. Uma das funções importantes do Gerente de Projetos é saber avaliar onde cada coisa deve ou não ser utilizada.

Embora gerenciar projetos não seja uma ciência exata, tampouco uma receita de bolo, de maneira rápida, tentarei resumir como escolher o que aplicar (apenas uma sugestão. É a forma como eu aplico, cada G.P. terá a sua).

A quantidade de processos aplicáveis, em geral, varia de acordo com o porte do projeto. Em projetos grandes, com maior complexidade e integração entre várias disciplinas ou pessoas, aplicamos todos eles, porém, para projetos pequenos, meu roteiro é o seguinte:

- Verifique o quanto de papel sem necessidade esses processos irão criar! Lembre-se que o gerenciamento é para facilitar e manter o projeto no rumo, não para burocratizar;

- Pergunte para que eu preciso de tal processo, ou de tal saída do processo. Ela me será útil, ou será uma entrada obrigatória para processos importantes?

- Eu possuo dados, estrutura ou condições de alimentar o processo?! Um dos grandes problemas que vejo é o fato de criarmos formulários que depois não serão atualizados no andamento do projeto. Serão preenchidos ao final, apenas por mera formalidade, por tanto, perde a atulidade;

- Posso elaborar sistemas simples de planejamento, execução e controle? Não se iluda de que o bom gerenciamento necessita de ferramentas e métodos complexos, quanto mais simples melhor! As informações a serem monitoradas, assim como as métricas criadas devem me reportar algo importanta, monitorar apenas por monitorar de nada serve;

Lembre-se o custo do gerenciamento não deve exceder o do projeto, gerentes estão presentes para suportar o projeto, e não o projeto para suportar o emprego dos gerentes! Em suma, utilize o mínimo necessário, cuidado apenas para não reduzir demais e ficar órfão da falta de informação! Gerencie de maneira prática e rápida, preocupe-se com as informações importantes para a tomada correta de decisões. Tenho certeza que dessa forma seu projeto estará mais sob controle do que com planos mirabolantes. O importante é o bom senso!

Os principais tipos de contrato são:  preço fixo, global ou fechado, “time material” , preço unitário, custo reembolsável, por administração, e contratos de incentivo. Mas como escolher qual o melhor tipo de contrato para meu projeto?

Como disse antes, o tipo de contrato deverá estar de acordo com o conhecimento que temos sobre o escopo e o risco que estamos ou não assumindo.

Em geral, os contratos que de alguma forma estão ligados à preço fixo ( Lump sum, fixed price ou similares), são os mais comuns. Normalmente temos um escopo definido e o preço que cobramos. Neste tipo de contrato, o risco é todo do fornecedor, do contratado, que deve fugir desse tipo de contrato caso o escopo não esteja 100% definido. É a melhor opção para o contratante, pois ele sabe exatamente quanto vai pagar e o que deve receber.

Os contratos por preço unitário, são de risco moderado, mas exigem formas rígidas de controle para o contratante, já que ele paga por item fornecido, seja este item material ou horas de trabalho. É um contrato relativamente confortável para o fornecedor. É importante que se tenha uma boa idéia do trabalho a ser realizado.

Os contratos reembolsáveis são de risco total do contratante. Normalmente são usados quando o contratante sabe o que precisa, mas não tem noção de como realizar o trabalho, ou seja não se sabe o que esperar e quanto será gasto. Paga-se o que o fornecedor gasta, mais uma porcentagem, ou taxa de administração. Exige um controle rígido para evitar desvios.

Os contratos de incentivo são uma boa saída, quando você tem interesses especiais (como prazo, custo e etc.) e o retorno sobre o investimento compensa o custo do projeto mais o bônus.

De forma resumida, essas são as principais formas de contratação de projetos que encontramos no mercado. Veja qual a sua situação e escolha. O ideal é sempre optar pelo “ganha-ganha”, onde ambas as partes se satisfazem e uma parceria duradoura pode nascer.