Criando metodologias e gerenciando projetos – Passo 6: “Ajustes e iniciativas de longo Prazo”

Acabamos de colocar em prática nossas iniciativas de curto prazo.  Certamente, não vai demorar muito até que as primeiras críticas (muitas delas coerentes) aconteçam.  Essa é uma hora crítica, todo o trabalho está sendo posto a prova. É hora dos ajustes.

Dificilmente, quando falamos em implantação de novas ações ou mudanças radicais em ambientes de trabalho, procedimentos e etc, conseguimos acertar de primeira (já exploramos esse tema exaustivamente), por isso ajustes, e mais ajustes deverão ser feitos. Avaliações e mais avaliações deverão ser feitas. Ninguém disse que seria fácil! Serão infinitas as vezes em que ouviremos : “Quando me acostumo com uma coisa ela muda de novo!” , mas é assim que tem que ser. Tão crítico quanto mudar é verificar que processos podem não estar agregando valor agora, e não agregarão nada para nossas ações de longo prazo.

Já que falamos em ações de longo prazo, algo muito difícil de decidir é quando colocá-las em prática. Ações de longo prazo, em geral devem estar ligadas com estratégias e maturidade, portanto a hora certa é: Quando seus processos atingirem um nível de resultados táticos bons, e quando você perceber que há maturidade para dar um passo grande a frente. A necessidade de avaliação e mudanças em todas as iniciativas continua, porém, é muito mais fácil mudar planos que possuem ações táticas, do que planos com ações estratégicas, por isso, muito cuidado com essas ações e muito cuidado com o momento de colocá-las em prática, corrigí-las será um processo muito mais doloroso. Não fugiremos disso, porém, devemos minimizar esse processo.

Criando metodologias e gerenciando projetos – Passo 5: “Colocando a Mão na Massa”

Nós já diagnosticamos, planejamos, vencemos resistências e conseguimos apoio, agora é hora de colocar a “mão na massa”!

Chegou a hora de colocarmos pra funcionar nossas ações de curto prazo (lembram-se? O ótimo é inimigo do bom!) As ações de curto prazo variam de caso para caso, dependendo de onde (em que nível de maturidade de gerenciamento) a empresa se encontra, mas em geral, essa é a hora de criar os modelos, os procedimentos que farão parte da metodologia de gerenciamento, as rotinas da metodologia, onde os documentos estarão disponíveis e quais as ferramentas serão usadas nessa fase inicial.  Boas ferramentas, podem definitivamente ajudar, porém, dependendo do grau de maturidade, ferramentas muito coplexas (não me resumindo apenas a softwares) podem “chocar” demais e tornar a tarefa que já é árdua em algo ainda mais complicado.

Não devemos nos iludir e pensar que tudo funcionará logo de primeira. Infelizmente, implantar ou mudar metodologias é um processo bruto que deverá ser “lapidado eternamente” sempre haverá arestas. Por mais que pensemos estar bom, sempre encontraremos um novo “gargalo” a ser retirado. Nesse momento, além dos ajustes nos processos, modelos e etc, encontraremos outra necessidade, essa, uma ação de prazo nao tão curto: Treinameto!

Durante a implantação, perceberemos que por mais simples sejam os processos, sempre haverá dificuldade de entendimento, conflitos quanto a forma de agir e etc. Nesse momento começamos a pensar nas ações imediatas, mas que terão resultados a médio ou longo prazo, que é treinar pessoas e fazê-las remar para o mesmo lado. Mesmo tendo vencido as resistências e sabendo que o time quer colaborar, é preciso que todos façam o esforço na mesma direção. Portanto, considere como ação imediata, embora os resultados sejam fututros, o investimento em “competências” e também em “competências de grupo”, reserve tempo e dinheiro para isso também. Prepare a mente do time para os próximos passos, pois eles serão relacionados a estratégia da empresa.

Continue avaliando os resultados do que foi implementado até agora, certamente muitos ajustes serão feitos pelo caminho, agora sim, em busca do ótimo.

Criando metodologias e gerenciando projetos – Passo 4: Conseguindo apoio e vencendo resistências

Talvez essa seja a parte mais difícil de  se implantar algo. Sempre que tentamos mudar alguma coisa, tiramos as pessoas e até mesmo a instituição de uma zona de conforto, ou até mesmo de desconforto, porém conhecido.

São dois os apoios principais que devemos conseguir, na minha opinião necessariamente nesta ordem: Da alta administração, e da “linha de frente”.

Conseguir o apoio da alta administração definitivamente não é uma tarefa simples, pois depende de uma série de fatores, como: Cultura e Estrutura Organizacional, e a falta de tempo dos gestores superiores.

Quando Falamos em Cultura e Estrutura Organizacional,  creio que fica claro que empresas com culturas mais conservadoras ou estruturas menos voltadas a projetos são mais avessas a riscos e mudanças radicais. O fato é que não existe uma melhor “forma padrão” para adquirir apoio da alta gerência. Você deve estar com seu plano preparado, de maneira sucinta e objetiva, destacando fatos importantes como objetivos, metas e justificativas para as mudanças e principalmente os benefícios que a mudança trará. Não seja muito “arrojado” nas metas. Lembre-se você é quem está se expondo, seu sucesso será sua obrigação.

Se por um lado é árduo o caminho do apoio “superior”, pior ainda será o apoio da linha de frente. São eles, os que mais sentem a saída dessa “zona de conforto”. Não pense que como GP você está acima deles, pois certamente eles podem dificultar muito sua vida nessa empreitada. Para vencer as resistências, você deve identificar elementos que exerçam influência dentro do grupo e transformá-los em elementos de mudança, em facilitadores. Também não há uma fórmula pronta, você deverá usar seu tato. Identificar perfis e formas de atraí-los. É necessário usar uma das competências mais essenciais de um GP a capacidade de influência.

Ressalto, é um dos passos mais difíceis na mudança, porém, um dos mais importantes.

Criando metodologias e gerenciando projetos – Passo 3: O ótimo é inimigo do bom!

Depois de diagnosticar e planejar, nós começamos e estruturar, a desenhar e executar a implantação da metodologia. É importante porém, que tenhamos em mente o seguinte conceito: “O ótimo é inimigo do bom!” Não de maneira conclusiva e absoluta, mas é importante que por uma determinado período de tempo esse seja o seu conceito.

Saber que o ótimo é inimigo do bom, significa que devemos traçar planos de curto, médio e longo prazo. Na maioria das vezes, conseguimos visualizar resultados incríveis com nossa nova metodologia de gerenciamento de projetos, porém, nunca nos perguntamos: “Quanto tempo isso levará?” Queremos tudo de imediato, queremos os melhores resultados imediatamente! Traçar planos de curto e médio prazo é saber que se está dando um passo após o outro, que estamos obtendo os melhores resultados possíveis, não desejáveis (acreditem há uma grande diferença!) A grande sacada na implantação de algo é aceitar que nada será perfeito de primeira. A sequência disso segue um ciclo natural, pode ser o PDCA, pode ser a teoria das restrições, ou qualquer outra, ou seja, veremos as falhas e as eliminaremos progressivamente.

Para ilustrar isso, segue um ótimo texto sobre isso: “O Google poderia ser brasileiro”. Espero que apreciem.

http://br.hsmglobal.com/notas/53588-o-google-poderia-ter-sido-brasileiro.

Criando metodologias e gerenciando projetos – Passo 2: Planejar é preciso, comece a mudança pelo projeto de mudança!

Se você venceu a primeira etapa que foi diagnosticar o problema, o que inclui colher dados estatísticos, fatos, arquivos e etc, o que em uma empresa sem muita cultura de projeto, ou as vezes até mesmo sem organização, já é uma grande coisa, não desista agora. Não minto, a mundança não será fácil, mas o diagnóstico já é um grande obstáculo vencido.

Quando buscamos identificar problemas e criar uma metodologia de gerenciamento de projetos, seja ela de grande ou pequena complexidade, é necessário que planejemos! Sim, planejemos! Infelizmente não consigo imagiar outra saída que não um bom planejamento sobre as mudanças que serão feitas. Se queremos mudar, porque não começamos a mudar no projeto das mudanças?

Utilize os erros que você encontrou na fase de diagnóstico, não no seu próximo projeto, onde você aplicará sua nova metodologia, mas sim no projeto de criação da metodologia, você ainda não tem todas as soluções, mas tem os problemas, faça o planejamento do projeto de criação e implantação da nova metodologia buscando de todas as formas evitar os erros conhecidos, use o próprio desenvolvimento como uma experiência para correção deles, lembre-se planejar é preciso, mas não exagere. Planeje bem a curto prazo e superficialmente a longo prazo, trace metas rígidas se estiverem próximas e dê abertura para os marcos mais distantes, preocupe-se com o que é importante: “Não se preocupe com a cor do piso do banheiro antes do projeto das fundações. Você sabe que os colocará, mas se preocupe com os detalhes na hora certa!” vale sempre a máxima: ”O ótimo é inimigo do bom!”, pelo menos a curto prazo! Se buscarmos pelo plano perfeito logo “de cara” não sairemos do papel.

Criando metodologias e gerenciando projetos – Passo 1: Diagnóstico.

Um “viciado” só pode ser ajudado quando reconhece seu vício. Essa afirmação pode ser perfeitamente aplicada no ambiente de projeto. Para que possamos iniciar uma mudança, é preciso que identifiquemos nossos “vícios”. Enquanto acharmos que tudo caminha de forma satisfatória, não mudaremos para valer. Uma vez reconhecido o problema, é hora de mudar.

Não são todas as empresas que trabalham com o conceito de “escritório de gerenciamento de projetos”. Particularmente acho essa solução bastante eficaz, e o custo pode ser mais baixo do que se imagina, porém, independente disso, o primeiro item para o diagnóstico é identificar o nível de maturidade de gerenciamento de projetos da emrpesa. Essa análise deve ser isenta de vícios e imparcial. A melhor opção é a contratação de uma consultoria externa.

Outro passo importante é identificar os resultados de seus projetos. Quando mais aprofundada a análise, melhores serão suas respostas, porém, a verificação de métricas simples como estouro de prazo, de custo e atendimento de escopo como esperado pelo cliente, desde que conheçamos o histórico do projeto, já pode nos dar uma boa ideia sobre o sucesso ou não do projeto. Mais uma vez ressalto: Seja Isento! Admitir as falhas pode ser um processo doloroso, mas é preciso “cortar na própria carne!”

Uma vez identificados os problemas, não pense em melhorar os resultados. Aja na causa!  Reveja suas etapas tanto de gerenciamento como de execução e rastreie o que causou seu problema, elimine processos desnecessários e ineficazes, tire o excesso de burocracia. Na maioria dos casos não precisamos “reinventar a roda”, os problemas geralmente são óbvios e as soluções mais simples do que parecem. Verifique se a causa é estratégica, tática, gerencial e etc.  Ignore níveis hierárquicos, os problemas mais graves e com maiores impactos são os que se propagam dos níveis mais altos da organização, seja por cultura gerencial, estrutura organizacional e etc.

Identificando nossos problemas, nosso próximo passo será pensar nas mudanças.

Construindo metodologias e gerenciando projetos.

Amigos, desculpem a ausência desses dias. Ocorre que estava preparando um material um pouco mais extenso para as próximas postagens.

Iniciando amanhã (09/12/09), farei 8 postagens sobre como construir uma metodologia de gerenciamento de projetos eficiente. Não mudei de ideia e continuo dizendo que não há metodologia padrão para todos, e que não há formula pronta para gerenciarmos projetos, mas tenho estudado muito nos últimos tempos sobre a simplificação da construção das metodologias, e é isso que iniciarei à partir de amanhã. Podemos gerar uma “receita” para nosso plano de trabalho, e que terá como resultado metodologias diversas, de acordo com seu diagnóstico.

Vamos planejar, identificar problemas e ações, colocá-las em prática e etc. Espero que a leitura seja agradável e proveitosa para todos, da mesma forma que foi para mim estudar sobre o assunto.

Grande abraço e até amanhã!

Negociação. Ajudando para ser ajudado.

Pode parecer um discurso político. Mais! Politicamente correto! A verdade é que quando negociamos algo, é isso que devemos ter em mente: “Me ajude a conseguir o que eu preciso que eu te ajudo a conseguir o que você precisa!”.

A rigor, há dois tipos de negociação: Competitiva e Colaborativa. É da natureza humana, pensar sempre em vencer. Estamos sempre em disputa com alguém, por alguma coisa. A sensação de ter seus objetivos atendidos, a sensação da vitória, faz com que a busquemos a qualquer custo. Mas para que ganhemos alguém tem que perder? Não! Esse é o objetivo da negociação colaborativa, fazer com que todos ganhem. Não estamos falando simplesmente em dividir ganhos, mas sim maximizar ganhos de ambas as partes! Quando falamos em ganhos, não estamos falando apenas ganhos financeiros, mas de ganhos sejam eles quais forem, tempo, qualidade e etc.

Não consigo imaginar situações agradáveis para aplicação de uma negociação competitiva, mas caso você ache que essa é a sua situação, pondere o seguinte:

Tenha um “Plano B”, isso aumenta seu poder de barganha;

Tenha certeza de que você não está entrando em uma negociação competitiva por algo que seja “de extrema necessidade” para você, além de correr o risco de perder algo importante, você aumenta o poder de barganha da outra parte, dispute por algo que você queira, não por algo que você precise;

Esteja certo (não me pergunte como) que os negócios que estão sendo feitos com a outra parte são pontuais, e que ela jamais se tratará de um parceiro comercial futuro e contínuo.

Depois de avaliar as condições acima, pense na negociação colaborativa:

Tenha também um “Plano B”, poder de barganha é importante sempre, mas não o use como ameaça ao seu parceiro;

Deixe a outra parte saber da sua necessidade, não proteja a informação, se ela realmente souber o que você quer, certamente poderá lhe atender melhor. Reciprocidade é importante, procure saber o que você deve fazer para que a outra parte execute a dela com mais facilidade;

Estabeleça uma relação de segurança, torne a outra parte um parceiro para seus projetos futuros. Isso pode facilitar muito suas negociações.

Vivemos em um mundo cada vez mais dinâmico e interligado (não disse globalizado para fugir do clichê!), e nunca sabemos de quem precisaremos no futuro, por isso é importante criar relações sólidas, para que tenhamos suporte quando necessário.

Lembre-se negociar exige planejamento. Para cada minuto de negociação, é necessário que tenha sido feito um minuto de planejamento, faça a lição de casa.

Colabore, faça o jogo “ganha-ganha”, não entre em uma guerra, afinal, em uma guerra todos perdem sempre.

 

Os recursos, o cronograma, a qualidade e o ambiente de trabalho.

Em geral, subestimamos a importância do alinhamento de recursos e seu impacto na criação do cronograma, raras (para ser sincero não me recordo de nenhuma) são as vezes em que temos a oportunidade de dimensionar a quantidade de recursos que temos disponíveis, associá-los as atividades necessárias ao projeto e fechar o cronograma de forma realista.

Na prática, recebemos o projeto com um prazo determinado, limitações ou indisponibilidade de recurso, e devemos “nos virar” com o que temos. Totalmente diferente do que pensamos ser as melhores práticas, mas…como diria um ex-professor meu (não por acaso de gestão de tempo) : O mundo é cruel!

A verdade, é que a limitação de recursos, seja por mau-dimensionamento, ou por restrição qualquer, não só impacta no cronograma, mas também na qualidade das entregas, e no ambiente de trabalho.

Temos um cliente que recentemente reduziu de forma drástica sua carga de trabalho e  muitos projetos foram adiados. Quando a carga de trabalho era intensa, tínhamos muitos problemas em encontrar um interlocutor que nos desse o suporte necessário a execução do projeto, as reuniões eram improdutivas, as pessoas estavam estressadas e a qualidade nos documentos básicos que recebíamos, e nos baseávamos para fazer o projeto era extremamente baixa.

Recentemente, depois da redução de carga, tive a primeira reunião com esse cliente, é nítida a mudança. As pessoas estão menos cansadas, conseguem trabalhar e fazer a “lição de casa”, foi talvez, a reunião de planejamento mais produtiva que já tive com esse cliente. A qualidade dos estudos básicos de onde nascerá o projeto está extremamente superior. E o clima no ambiente de trabalho está mudando, as pessoas estão mais colaborativas.

A conclusão em cima disso tudo é:  Se a quantidade de recursos for suficiente para cumprir a carga de trabalho, a qualidade do projeto, do relacionamento e do ambiente será infinitamente melhor. Claro que sempre existirão as premissas e restrições de tempo, custo e não teremos recursos ilimitados, mas que tal darmos mais atenção ao nivelamento de recursos? Que tal mantermos dentro do possível, os recursos sem sobrecarga? Trabalhe nos prazos, insira recursos (nem sempre inserir recursos representa um aumento efetivo de custos), gerencie seu projeto! Sua obrigação como GP é manter o projeto na linha, e dar soluções para problemas como esse, faça sugestões (ao cliente, ao sponsor, a alta administração) de como melhorar a distribuição da carga de trabalho. Com certeza, você perceberá a melhora no seu projeto.

 

 

Os 42 passos do PMBoK. Quão flexíveis eles são?

Como sempre digo, meu objetivo ao escrever é sempre avaliar se as técnicas, ferramentas e metodologias são aplicáveis, adaptáveis ou flexíveis. Em geral, minha conclusão é que: Como metodologia é composta por um conjunto de técnicas, o gerente de projetos ou o PMO a desenvolve sempre de forma aplicável (Premissa, nem sempre verdadeira, mas procuro partir deste princípio).

O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) coloca 42 processos (Já atualizado conforme a quarta edição, na terceira eram 44) dentro das 9 áreas de conhecimento espalhados entre iniciação, planejamento, execução, monitoração e controle e encerramento. Mas temos que utilizar todos obrigatoriamente? Bom, respondo o que para a maioria é o óbvio: Não! O que o PMI, através do PMBoK nos mostra, são as melhores práticas, ou seja, o que funciona na maioria das vezes, na maioria dos projetos. Uma das funções importantes do Gerente de Projetos é saber avaliar onde cada coisa deve ou não ser utilizada.

Embora gerenciar projetos não seja uma ciência exata, tampouco uma receita de bolo, de maneira rápida, tentarei resumir como escolher o que aplicar (apenas uma sugestão. É a forma como eu aplico, cada G.P. terá a sua).

A quantidade de processos aplicáveis, em geral, varia de acordo com o porte do projeto. Em projetos grandes, com maior complexidade e integração entre várias disciplinas ou pessoas, aplicamos todos eles, porém, para projetos pequenos, meu roteiro é o seguinte:

- Verifique o quanto de papel sem necessidade esses processos irão criar! Lembre-se que o gerenciamento é para facilitar e manter o projeto no rumo, não para burocratizar;

- Pergunte para que eu preciso de tal processo, ou de tal saída do processo. Ela me será útil, ou será uma entrada obrigatória para processos importantes?

- Eu possuo dados, estrutura ou condições de alimentar o processo?! Um dos grandes problemas que vejo é o fato de criarmos formulários que depois não serão atualizados no andamento do projeto. Serão preenchidos ao final, apenas por mera formalidade, por tanto, perde a atulidade;

- Posso elaborar sistemas simples de planejamento, execução e controle? Não se iluda de que o bom gerenciamento necessita de ferramentas e métodos complexos, quanto mais simples melhor! As informações a serem monitoradas, assim como as métricas criadas devem me reportar algo importanta, monitorar apenas por monitorar de nada serve;

Lembre-se o custo do gerenciamento não deve exceder o do projeto, gerentes estão presentes para suportar o projeto, e não o projeto para suportar o emprego dos gerentes! Em suma, utilize o mínimo necessário, cuidado apenas para não reduzir demais e ficar órfão da falta de informação! Gerencie de maneira prática e rápida, preocupe-se com as informações importantes para a tomada correta de decisões. Tenho certeza que dessa forma seu projeto estará mais sob controle do que com planos mirabolantes. O importante é o bom senso!